Definição
Embora não seja possível
encontrar uma definição universalmente aceite para o conceito de gestão, o qual
evoluiu muito ao longo do último século, existe algum consenso relativamente a
que este deva incluir obrigatoriamente um conjunto de tarefas que procuram
garantir a afetação eficaz e todos os recursos disponibilizados pela
organização para os objetivos pré-determinados serem alcançados.
Por outras palavras, cabe à
gestão a otimização do funcionamento das organizações através da tomada de
decisões racionais e fundamentadas na recolha e tratamento de dados e
informação relevante e, por essa via, contribuir para o seu desenvolvimento e
para a satisfação dos interesses de todos os seus colaboradores e proprietários
e para a satisfação de necessidades da sociedade em geral ou de um grupo em
particular.
De acordo com o conceito
clássico inicialmente desenvolvido por Henry Fayol, compete à gestão atuar
através de atividades - de planeamento, organização, liderança e controlo - para
atingir os objetivos organizacionais pré-determinados.
Para desempenhar as funções
descritas acima, os gestores recorrem muitas vezes a técnicas já experimentadas
e demonstradas cientificamente. Por outro lado, utilizam também conhecimentos
de diversas disciplinas científicas tais como a matemática, as ciências sociais
e humanas, a economia, o direito, entre outras. Daqui concluirmos que a gestão
pode ser considerada uma ciência na medida em que comporta uma acentuada
componente científica.
Contudo, a gestão não pode ser
considerada como uma ciência na verdadeira aceção da palavra pois as teorias
gerais demonstradas cientificamente raramente são suficientes para o processo
de tomada de decisões. É também necessário algum conhecimento empírico (alguns
chamam-lhe arte) de forma a preencher a distância que separa as teorias gerais
da realidade vivida em cada organização. Deriva daqui a importância da
experiência e do convívio com as situações concretas vividas diariamente no
local onde se desenrola a ação. Esta é uma das principais razões apresentadas
pelos defensores da realização de estágios práticos após a aquisição dos
conhecimentos técnicos durante o período escolar.
Das várias organizações, a
empresa é, sem dúvida, uma das mais importantes e com maiores repercussões nas
nossas vidas. Contudo, nem todas as iniciativas empresariais terminam em
sucesso. Na realidade, mesmo num país de empreendedores e onde as técnicas de
gestão estão mais desenvolvidas, como os Estados Unidos da América, 24% dos
novos negócios falham nos primeiros dois anos, e apenas 48% se mantêm para além
de quatro anos (The 1990 Guide to Small Business, US News & World
Report, 1989). Os custos da má gestão são elevados para a sociedade e não
são apenas os recursos financeiros e materiais que são desperdiçados. Também as
pessoas que constituem essas empresas - gestores incluídos - sofrem as
consequências negativas do seu encerramento. Falências de empresas de significativa
dimensão podem resultar em problemas sociais graves quando desenvolvem a sua atividade
(como acontece, por vezes) em regiões onde as alternativas de emprego para os
seus habitantes são reduzidas. Quando representam um peso significativo no
conjunto dos seus clientes ou dos fornecedores, os seus problemas podem acabar
por refletir-se naqueles. Na maior parte dos casos, a causa da falência de
empresas deve-se a má gestão. De facto, cada vez mais se reconhece que o fator
mais significativo na determinação do desempenho e do sucesso de qualquer
organização é a qualidade da sua gestão.
De uma forma relativamente
simples mas abrangente podemos começar por conceituar gestão como o processo de
se conseguir obter resultados (bens ou serviços) com o esforço dos outros.
Pressupõe a existência de uma organização, isto é, várias pessoas que desenvolvem
uma atividade em conjunto para melhor atingirem objetivos comuns. Excluindo do
conceito de gestão a ação individual de quem trabalha isoladamente, como é o
caso de profissões liberais, por exemplo, constatamos que a generalidade das
pessoas que trabalham em organizações ou é gestor ou trabalha na subordinação
de um gestor. Pode aliás acontecer que as duas situações se verifiquem em
simultâneo, como é o caso dos gestores intermédios, que são gestores mas
dependem de outro(s) gestor(es) de nível superior.
Muitas vezes, provavelmente na
maior parte dos casos, além da orientação e coordenação de pessoas, a gestão
implica também a afetação e o controlo de recursos financeiros e materiais.
A gestão é o processo de
conceber e manter um ambiente no qual os indivíduos, conjunta ou
individualmente, atingem eficientemente* os objetivos definidos. É esta a
preocupação de gestores e executivos. E todas as organizações têm necessidades
de gestão para serem mais produtivas, mais eficazes e mais eficientes, para
crescerem e gerarem lucros. Assim, a gestão está presente em todas as funções e
em todos os níveis hierárquicos - ainda que com diferentes exigências e
especificidades.
* Desempenho organizacional: eficiência e eficácia.
A
eficiência define-se como a quantidade/valor dos recursos usados para atingir
uma meta/objetivo. Procura-se que aquela quantidade seja a mínima possível sem
comprometer a eficácia. Relaciona-se com fazer bem as coisas, com os processos.
A
eficácia organizacional é o grau com que uma organização atinge as suas
metas/objetivos declarados. Significa satisfazer o consumidor, que reconhece
valor nos produtos e/ou serviços por ele adquiridos. Relaciona-se com fazer as
coisas certas.
A eficiência é conseguir o
maior resultado (ou output) com a menor quantidade de recursos (ou inputs).
Como aumentar a eficiência? Numa empresa industrial a eficiência pode ser
aumentada diminuindo os níveis de stocks, os desperdícios, o tempo que os
trabalhadores demoram a realizar uma tarefa - genericamente, diminuindo os
custos de produção. Para conseguir esta diminuição dos custos de produção, os
executivos podem investir em equipamentos e tecnologias mais modernas que
contribuem para aumentar a produtividade dos trabalhadores ou maiores níveis de
produção com os mesmos recursos. Os investimentos podem diminuir a utilização
de recursos, como sejam os equipamentos que consomem menos energia que permitem
poupar nos custos.
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Fonte: Adaptado de Robbins S.
e Coulter M. (2005), Management, 8th Ed., Upper Saddle River, New Jersey:
Jearson/McGraw-Hill
Áreas
Objetivos
Os objetivos são o resultado desejado de qualquer atividade. Devem ser descritos de forma concreta.
A importância dos objetivos
Revela-se preponderante o estabelecimento de objetivos. Cada vez mais as empresas se dedicam à definição a curto, médio ou longo prazo das suas linhas de orientação, de forma a obter proveito das vantagens que essa mesma definição proporciona.
Papel - estabelecer um compromisso entre eficiência e eficácia.
Planeamento - envolve a definição dos objetivos e das metas, a decisão sobre as tarefas a realizar e a seleção dos recursos (humanos, financeiros, materiais, tecnológicos) necessários para atingir as metas e os objetivos delineados.
Organização - traduz a forma como a empresa vai desenvolver a sua atividade para concretizar o que planeou; consiste na atribuição de tarefas, no agrupamento das tarefas em órgãos, na delegação de autoridade e responsabilidade e na distribuição de recursos pela empresa.
Liderança - consiste em dirigir, influenciar e motivar os membros da organização para que todos contribuam para que as metas e objetivos delineados sejam atingidos.
Controlo - monitorização de atividades e das pessoas afetas a essas atividades, verificação do alcance de metas e objetivos (ou se estão em vias de), fazer as correções.
Evolução
5 000 a.c. - Suméria → registo das 1.ªs colheitas de cereais
4 000 a.c. - Egito → planificação, organização e direção de trabalhadores na construção das pirâmides
2 300 a.c. - Código de Hammuravi (ou Hamurabi, 1.º código de leis da história, Mesopotâmia, Babilónia) → regulação das relações de troca (comércio), do comportamento e das relações interpessoais, das remunerações, das punições, entre outros
500 a.c. - China → introdução do princípio da especialização,de um organismo governamental com três departamentos - contabilidade, segurança e produção
Século XVIII - Revolução Industrial - realce da riqueza das nações de Adam Smith - a divisão do trabalho (fábricas) - produção industrial mecanizada: o nascimento das fábricas foi o 1.º paradigma da administração, com a defesa da racionalização da produção, da divisão de tarefas, da supervisão e da obediência hierárquica.
O Império Romano não seria possível sem organização e gestão, assim como os Descobrimentos, as Guerras, entre outros.
Abordagem/Perspetiva estrutural - 1870/1940
Século XIX e início do século XX (2.ª fase da Revolução Industrial)
Era da Produção em Massa (1920-1949) - caracterizou-se pela produção em massa de bens sem qualquer preocupação com cliente; a empresa determinava a especificação do produto para assegurar a padronização do processo na linha de montagem. Assim, procurava-se atingir grandes volumes de produção para baixar o custo.
Ênfase: tarefas
Administração científica - Frederick Taylor, Henri Fayol (Europa), Henry Ford
- Teoria/Gestão científica de Frederick Taylor, 1911: organização racional do trabalho - racionalização do trabalho, organização da empresa, salários estimulantes, estudo dos tempos e movimentos
- Teoria de Henry Ford, 1941: produção em série ou em massa - especialização do operário, salários elevados, ausência de hierarquia e organização, produção padronizada em material e mão-de-obra.
Ênfase: estrutura orgânica
- Teoria clássica de Henri Fayol, 1916: princípios administrativos - direção, organização, estrutura organizacional, função administrativa com 5 funções da gestão: técnica, comercial, financeira, segurança, administrativa.
Abordagem/Perspetiva humanística - 1930/1990 da administração/teoria organizacional (teoria administrativa)
Procura de uma maior eficiência nas empresas. O foco sai da tarefa ou organização e passa para as pessoas como o próprio nome sugere.
- Teoria geral da burocracia nas organizações de Max Weber, 1930: organização burocrática - modelo racional e transversal às empresas independentemente da atividade.
- Teoria estruturalista de Amitai Etzioni, 1960 - sociologia, interaçoes entre organizações.
Ênfase: pessoas
- Teoria das relações humanas de Elton Mayo, 1924: ciências comportamentais - psicologia do trabalho, organização como sistema informal, ser social que reage como membro do grupo, incentivos sociais e simbólicos.
- Teoria de Kurt Lewin, 1935
Abordagem/Perspetiva da ciência da gestão - 1940/1990
- Teoria do comportamento organizacional de Herzberg, 1966 - psicologia organizacional, estudo e compreensão do comportamento humano nas organizações; fatores higiénicos (extrínsecos) e motivacionais (intrínsecos).
- ... McGregor, 1971
Teoria dos sistemas - 1950/1990
Era da Eficiência (1950-1988) - caracterizou-se pela preocupação da empresa em controlar as suas operações para obter a produtividade; a ênfase era sobre o controlo administrativo (planeamento, orçamento, avaliação e outros procedimentos administrativos). A empresa continuava distante do cliente e burocratizava-se crescentemente, voltando-se para dentro de si.
Ênfase: ambiente
- Teoria de Ludwig von Bertalanffy, 1960: sistemas - a organização não pode ser completamente compreendida pela simples análise e compreensão de cada uma das partes isoladamente.
Teorias da contingência - 1970/1990
Era da Qualidade (1970-1989) – caracterizou-se pela procura da satisfação do cliente. Através da filosofia da melhoria contínua dos processos. Para tanto, desenvolveu-se a gestão através de equipas para motivar e comprometer as pessoas com os resultados.
- Teoria da contingência de Burns & Stalker, 1961 - não há uma forma ou modelo único que seja o melhor para atingir a eficácia organizacional face a objetivos variados em ambientes diversificados. "Centrada em algo que pode ou não acontecer".
Gestão da qualidade total - 1980/1990
Organização em aprendizagem - 1990/2010
Aprendizagem organizacional - economia baseada em conhecimento e competências organizacionais
- Teoria de Peter Senge -
Era da Competitividade (a partir de 1990) – a principal característica é a procura da sobrevivência da empresa numa economia cada vez mais globalizada, o que exigirá concentrar os seus esforços num foco de negócio específico em que será competitiva (“core pertence”). Para tanto, deverá agregar à filosofia da qualidade (que já assimilou na Era anterior) a procura de parcerias com outras empresas e modelos de gestão mais avançados (de onde emergiu nos últimos anos, a Reengenharia).
Já se vislumbra uma próxima era emergente, que alguns estão a designar de “Era do Capital Humano”, quando a principal característica das empresas será a sua sobrevivência através da sua competência baseada no conhecimento, ou seja, nas pessoas (talentos): assim, ao capital físico e financeiro, deverá se agregar o capital humano como o mais importante para a competitividade de uma empresa.
Era da Revolução Digital - Era do Conhecimento/Era do Capital Humano em que as pessoas são o maior património que as organizações possuem e devem tratá-las com eficiência e eficácia.
The Technology - Driven Workplace - 2000/2010
Século XXI - Teoria do Caos
- Sociedade do conhecimento - Peter Drucker
- Vantagens competititvas - Porter
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Científica e clássica |
Burocracia |
Estruturalista |
Relações humanas |
Behaviorismo |
Sistemas |
Contingencial |
|
Ênfase |
Tarefas e
estrutura organizacional |
Estrutura
organizacional |
Estrutura e
ambiente |
Pessoas |
Pessoas e
ambiente |
Ambiente |
Ambiente e tecnologia
(mas percebendo tarefas, pessoas e estrutura) |
|
Organização |
Formal |
Formal |
Formal e
informal |
Informal |
Formal e
informal |
Sistema |
Dependente do
ambiente e da tecnologia |
|
Conceito de organização |
Sistema
social como conjunto de papéis |
Sistema
social como conjunto de funções oficializadas |
Sistema
social intencionalmente construído e reconstruído |
Sistema
social como conjunto de papéis |
Sistema
social cooperativo e racional |
Sistema aberto |
Sistema aberto
e sistema fechado |
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Principais autores |
Taylor;
Fayol; Gilbreth; Urwick; Emerson; … |
Webwe;
Merton; Selznick; Michels; … |
Etsion;
Thompson; Blau; Scott; … |
Mayo;
Follett; Dubin; Cartwright; Lewin; … |
Simon;
McGregor; Bamard; Argyris; Likert; Cyert; Schein; … |
Katz; Kanh;
Jonhson; Rice; Hicks; … |
Thompson;
Lawrence; Lorsch; Perrow |
|
Conceção do Homem |
Económico |
Organizacional
|
Organizacional
|
Social |
Administrativo
|
Funcional |
Complexo |
|
Sistema de incentivos |
Materiais e
salariais |
Materiais e
salariais |
Mistos:
materiais e sociais |
Sociais e
simbólicos |
Mistos:
materiais e sociais |
Mistos:
materiais e sociais |
Mistos:
materiais e sociais |
|
Resultados visados |
Máxima eficiência |
Máxima eficiência |
Máxima eficiência |
Satisfação do
trabalhador |
Eficiência satisfatória |
Máxima eficiência |
Eficiência e
eficácia |
POLÍTICAS
A política da gestão operacionaliza as orientações estratégicas da empresa em atividades concretas que podem ser integradas no contexto de uma cadeia de valor.
As políticas de gestão serão diferentes consoante a estratégia adotada. Para lidar com a incerteza, deve-se definir metodologias. Por fim, o controlo de gestão permite apurar o grau de sucesso da estratégia implementada e identificar as vias para renovar as práticas de gestão.
Depois da fase de planeamento e organização, temos o processo de implementação das orientações estratégicas delineadas que é feito sob a orientação política. De um modo muito simples, podemos assim dizer que a política estabelece “o que deve ser feito” e a estratégia “como deve ser feito”.
Em tempos, a ótica da política de gestão visava a utilização eficiente dos recursos para atingir os objetivos da organização e era centrada nas decisões para um momento concreto. Atualmente, os gestores não centram a sua atenção no dia de hoje, preocupam-se em antecipar o futuro e preparam-se para ele.
O nível de desempenho da empresa no mercado depende da sua capacidade de executar um conjunto de políticas de gestão que visam proporcionar valor aos clientes e bater a concorrência.
Assim, a política de gestão em conjunto com o controlo de gestão determina o grau de sucesso da organização.
A conceção da política de gestão inicia-se com a caracterização das diferentes atividades da cadeia de valor da empresa. Se a organização adotar uma estrutura funcional na base da sua hierarquia, as políticas de gestão devem ser concebidas de acordo com as suas funções mais importantes: Recursos Humanos, Investigação e Desenvolvimento, Operações, Marketing, Finanças e Sistemas de Informação. Por outro lado, se a organização optar por uma gestão por processos interfuncionais é necessário conceber políticas de gestão em linha com os processos genéricos de gestão das encomendas, desenvolvimento de produtos e satisfação das encomendas.
Em complemento, é ainda importante identificar as vias alternativas para lidar com as eventuais situações de incerteza na implementação das orientações estratégicas. Para tal, deve-se definir metodologias para lidar com a incerteza. Finalmente, o ciclo de gestão termina com o controlo de gestão onde podem ser avaliados os resultados da estratégia e as políticas de gestão adotadas. Podendo assim apurar o grau de sucesso da estratégia implementada e identificar as vias para renovar as práticas de gestão estratégica e operacional da empresa.
